Pflege in der AWO:
Impulse für eine Datenstrategie

Warum über Daten in der Pflege nachdenken?

Die Pflege ist ein Feld, in dem bereits eine Vielzahl von Daten erhoben wird; zum Beispiel im Rahmen der Pflegedokumentation. Sie ist außerdem ein technikintensiver Arbeitsbereich, in dem mit medizinischen Geräten, Endgeräten von Pflegekräften und Patient*innen oder auch assistiven Systemen Daten potenziell auch digital erhoben werden (könnten). Da Daten bisher vor allem an Externe wie Pflegekassen abgeführt, aber in der Regel nicht selbst ausgewertet werden, gibt es ein großes Potenzial mit bestehenden Daten selbst Erkenntnisse für die eigenen Organisationen zu gewinnen.

Vor diesem Hintergrund haben wir uns im Rahmen der AWO digital Datenreise das Feld der Altenpflege genauer angeschaut. Die Ergebnisse aus dieser Vertiefung waren so reichhaltig, dass deren Präsentation den Rahmen eines Themenpapiers gesprengt hätte. Damit Expert*innen zur und Vertreter*innen aus der Pflege einen detaillierteren Einblick in die entwickelten Impulse und Projekte bekommen können, stellen wir hier eine vertiefende Online-Version bereit.

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🤝 Wir können bei der Pflege nur vorankommen, wenn wir gemeinsam daran arbeiten. Wir wollen deshalb auch Vernetzung schaffen. Schreibt gerne einen Kontakt hinter eure Kommentare oder eine Mail an awodigital@awo.org.

💪 Die Impulse, die wir hier vorstellen, sollen Richtungen aufzeigen, eine Grundlage für weiteren Diskurs bieten und zum Loslegen anregen. Sie stellen keine verbandlich abgestimmte Strategie dar!

Das Datenstrategiemodell von „AWO digital“

Einzelne Bestandteile einer Datenstrategie können anhand des Datenstrategiemodells von AWO digital beschrieben werden. Die Impulse, die wir unten vorstellen, beziehen sich damit auf

  • die beteiligten und betroffenen Menschen – von den Beschäftigten der Organisation bis hin zu zentralen Anspruchsgruppen,
  • die Technologien, die eingesetzt werden bzw. eingesetzt werden können,
  • Bestandteile der Organisation, wie Rollen, Prozesse, Regelwerke oder Organisationskultur,
  • die Daten der Organisation und wie mit ihnen umgegangen wird.

Diese Teilbereiche werden von der Zielsetzung der Datenstrategie und den Maßnahmen der Strategieentwicklung und -begleitung begleitet.

Datenstrategische Impulse für die Pflege: Raum für das Wesentliche

Kluge Datennutzung soll dabei helfen, mehr Raum für das Wesentliche in der Pflege zu schaffen. “Das Wesentliche” kann dabei u.a. den Aufbau von Beziehungen zwischen Pflegenden und Gepflegten umfassen, aber auch die Stärkung der Würde der Patient*innen, die Einbindung ihrer Entscheidungskompetenzen sowie das originäre Interesse an der Pflegepraxis und ihrer Weiterentwicklung.

Ein zentrales Anliegen dabei ist, dafür unwesentliche Arbeiten zu optimieren und zu minimieren. Dabei sollen gute Datennutzung sowie gutes Datenmanagement helfen.

Konkret formuliert lässt sich diese Absicht in drei Ziele herunterbrechen:

1. Verbesserung der Situation der Pflegekräfte: Wir wollen Wege finden, den Verwaltungsaufwand, der nicht direkt mit der Pflegepraxis am Menschen zusammenhängt, durch Datennutzung zu reduzieren und effizienter zu gestalten. Dies betrifft insbesondere aufwendige Dokumentationspflichten und Datenmeldungen.
2. Verbesserung der Pflegedienstleistungen: Datennutzung soll dazu beitragen, die eigentliche Pflege am Menschen qualitativ weiterzuentwickeln und Pflegeangebote zu modernisieren und zu verbessern.
3. Steigerung der Verwaltungseffizienz: Durch intelligente Datennutzung sollen die Verwaltungsaufgaben und -kosten bei Pflegeeinrichtungen und -diensten sowie ihren Trägern reduziert werden, um die verfügbaren Ressourcen gezielter für die Pflege einzusetzen.
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Mensch

Stärkung spezifischer Datenkompetenzen: Um die Vorteile von Daten nutzbar zu machen, muss das Management in der Lage sein, die Potenziale von Datennutzung zu erkennen und diese Potenziale auch für ihre Organisationen zu entwickeln. Je besser Fachkräfte und Entscheider*innen Daten und die Möglichkeiten ihrer Gewinnung und Auswertung kennen, umso mehr können sie zur (Weiter-)entwicklung von Strukturen, Prozessen und Maßnahmen beitragen, die im Strategiemodell vorgeschlagen werden. Gleichzeitig sind sie besser in der Lage, Daten direkt in ihrer täglichen Arbeit zur Anwendung zu bringen. Aber auch die Pflegekräfte profitieren davon, besser einschätzen zu können, warum und wie Daten ihrer Praxis zuträglich sind. Dies ist nicht nur wichtig, um die Akzeptanz zu erhöhen. Je wichtiger datenbasierte Systeme (in der Pflege und anderswo) werden, desto wichtiger wird es, diesen nicht blind zu vertrauen. Es gilt datenbasierte Systeme und ihre Arbeitsweisen besser zu verstehen, damit diese in der Praxis souverän und zum Wohle der Patient*innen eingesetzt werden können.
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In beiden Fällen können maßgeschneiderte Schulungen für die verschiedenen Beschäftigtengruppen genauso helfen, wie dezidierte Stellen, die beim Aufbau datengetriebener Strukturen und Prozesse unterstützen können. Die hohe Auslastung der Beschäftigten und gelegentliche Skepsis gegenüber Digitalisierung, die mehr Bürokratie schafft und eher zu einer Entmenschlichung der Pflege beiträgt, kann eine Hürde beim Aufbau von Datenkompetenz sein. Deshalb ist es wichtig, dass Mehrwerte und der Abbau von “Overhead” von Tag 1 an direkt erfahrbar gemacht werden. Sonst besteht die Gefahr, dass neue Lösungen in der Praxis nicht angenommen werden.
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In einer zunehmend datengetriebenen Gesellschaft und einer datengetriebenen Pflege werden die Gepflegten immer öfter zur Quelle von immer mehr Daten.  Nicht nur aus ethischer Perspektive sollte deshalb die Datenkompetenz der Klient*innen gestärkt werden. Eine gute Pflege bindet die Patient*innen im Rahmen ihrer Entscheidungskompetenzen mit ein. Das betrifft auch die Fähigkeit besser einschätzen und entscheiden zu können welche Daten wofür preisgegeben werden sollen.
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Technologie

Technologie Scouting & Implementierung institutionalisieren: Im Kontext des allgemeinen Trends zu datenbasierten Organisationen kommen auch immer mehr Angebote für die Pflege auf den Markt.  Dazu gehören beispielsweise, Spracherkennung in der Pflegedokumentation, die automatisierte Erfassung von Patientendaten durch Sensoren oder KI-basierte Apps, die bei fachlichen Fragen wie der Wunderkennung zu Rate gezogen werden oder die Verwaltung bei der effizienten Personaleinsatzplanung unterstützen. Die Beschäftigten in der Pflege würden auch von Visualisierungstools, Benchmarkings und automatisierten Systemen profitieren, die bspw. Prozesse in Bezug auf die Auslastung von Pflegediensten oder Medikamentenbestände automatisieren oder mehr Transparenz in Tarifverhandlungen schaffen. All diese Lösungen könnten Pflege- und Verwaltungskräfte entlasten und mehr Freiräume schaffen. Allerdings besteht die Herausforderung weniger in einem Nicht-Wissen um diese Lösungen. Vielmehr fehlt es an Know-how, Ressourcen und Rückhalt technologische Innovationen fortlaufend zu beobachten, zu evaluieren und dann auch zu implementieren. Immer wieder wird von Flickenteppichen bei der Softwarenutzung in den unterschiedlichen Verbänden, Einrichtungen und Diensten berichtet. Abhilfe kann hier die Gründung eines Teams schaffen, dass sich auf Technologie-Scouting und den Transfer neuer Technologien in die AWO fokussiert.
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Schrittweise Entwicklung verbandlicher Datenlager mit dazugehörigen Datenpipelines: Es ist nicht so, dass in der Pflege gar keine Daten genutzt werden. Insbesondere in der Verwaltung ist es oft so, dass ähnliche Daten wiederholt von unterschiedlichen Stellen abgefragt werden, weil keine Kenntnis über bestehende Datensätze und Datenflüsse besteht. Gleichzeitig sind die Prozesse der Datenerhebung oft aufwendig organisiert. Zum Beispiel wird die Auslastung von Einrichtungen und Diensten oft mit Fragebögen abgefragt, die dann händisch zusammengeführt werde. Mit verbandlichen Datenlagern und dazugehörigen Datenpipelines kann auf solche Ineffizienzen reagiert werden. In einem Datenlager können Datensätze zentral gesammelt und der Organisation für verschiedene Zwecke zur Verfügung gestellt werden. Datenpipelines sind eine (Teil-)automatisierung von Datenflüssen, in denen Daten ohne händische Abfragen erhoben, anonymisiert und aufbereitet werden können. Datenlager und –pipelines stellen Infrastruktur dar, auf der viele andere datenbezogene Maßnahmen erst aufgebaut werden können. Sie müssen jedoch schrittweise entwickelt werden, um die Gesamtorganisation nicht zu überfordern und ein gutes Datenmanagement aufzubauen. Andernfalls droht die Gefahr einer “Datenmüllhalde”, in der schlecht strukturierte und nicht aktuelle Daten ohne Nutzen abgelegt werden.
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Daten

Mapping und Evaluation bestehender Datenströme: Datenlager und –pipelines sollten nicht als Selbstzweck entwickelt werden. Vielmehr geht es darum, die teilweise ineffizienten Datenströme zu optimieren, um Beschäftigte zu entlasten und eine Grundlage für neue Datenströme zu schaffen. Dazu sollte zunächst eine Landkarte erstellt werden, die abbildet, welche Datenströme es bereits gibt und welche Teile des Stroms automatisiert werden können. Die so priorisierten Ströme können dann zunächst exemplarisch verbessert werden, um Teile der o.g. Dateninfrastruktur zu entwickeln und der Organisation das Lernen eines neuen Umgangs mit Daten Schritt für Schritt zu ermöglichen. Im Stakeholderprozess hat sich dabei gezeigt, dass sowohl AWO-Gliederungen und Einrichtungen, aber auch andere Wohlfahrtsverbände mit ähnlichen Herausforderungen konfrontiert sind. Sie sollten bei der Entwicklung von Lösungen zusammenarbeiten, um Synergieeffekte zu ermöglichen.
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Schaffen von Datenstandards unter Berücksichtigung heterogener Bedürfnisse: Die Datenlandschaft im Bereich der Pflege ähnelt bei der AWO einem Flickenteppich. Daten aus ähnlichen Kontexten liegen in unterschiedlichen Formaten und Strukturen ab, je nachdem bei welchem Träger sie anfallen, ob sie in der Finanzbuchhaltung oder dem Personalmanagement gebraucht oder an welchen Kostenträger sie übermittelt werden. Entsprechend viel Zeit fließt in die Umwandlung der Daten. Ein Mapping von Datenströmen sollte sich deshalb auch damit auseinandersetzen, wie Datenstandards formuliert und etabliert werden können, die heterogene Bedürfnisse befriedigen. Für ausgewählte Zwecke sollten erste Standards unter Einbindung der relevanten Stakeholder entwickelt und offen zur Verfügung gestellt werden. Absehbare Entwicklungen wie die Etablierung der Telematikinfrastruktur mit ihren spezifischen Anforderungen sind dabei zu berücksichtigen.
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Organisation

Voneinander Lernen durch vergleichende Benchmarkings: Ein maßgebliches Merkmal von Organisationen der AWO ist die Zugehörigkeit zu einem gemeinsamen, wertegeleiteten Verband mit Strukturen für den Wissenstransfer. Eine datenbasierte Möglichkeit des voneinander Lernens sind so genannte Benchmarkings. Einrichtungen, Dienste und Träger können nach dem Motto “Warum funktioniert bei euch gut, was hier schwierig ist?”   Steuerungswissen produzieren, indem sie Vergleichsmomente schaffen. Benchmarkings sind insbesondere möglich über den Vergleich von Daten des Qualitätsmanagements. In weiten Teilen der AWO bedeutet das Teilen von Daten für Benchmarkings aber auch einen Kulturwandel zu mehr Transparenz und Datenbasiertheit. Dieser Kulturwandel kann langsam erlernt werden, indem Benchmarkings zuerst intern (z.B. zwischen Einrichtungen eines Trägers), dann extern (über verschiedene Träger) und ggf. sogar überverbandlich organsiert werden. Auch die Entwicklung von Benchmarkings an externe Agenturen vergeben werden, wenn interne Expertise erst aufgebaut werden muss.
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Entwicklung von Rollen einer Data Governance: Damit die Fähigkeit zur Datennutzung in der Pflege gestärkt werden kann, muss geklärt werden, wer Verantwortung über zentrale Aufgaben in einer stärker datengetriebenen Organisation übernehmen kann. Wer kümmert sich um die Weiterentwicklung von Daten und Datenflüssen? Wer entwickelt strategische Ziele? Wer sichert die Qualität bestimmter Datensätze? Solche Rollen einer “Data Governance” sollten von den Trägern entwickelt und aufgebaut werden, um eine konsequente Umsetzung und Weiterentwicklung datenbasierten Arbeitens zu gewährleisten. Neue Rollen zu entwickeln, muss nicht bedeuten, dezidierte neue Stellen zu schaffen, für die es in der Regel keine Finanzierungsgrundlage gibt. Bestehendes Personal kann durch Schulungen und Mitarbeit in der Entwicklung neuer Datenvorhaben befähigt werden. Hierbei ist es wichtig den Beteiligten genügend Zeit für diese Tätigkeiten zur Verfügung zu stellen. Mittel- bis langfristig zahlt es sich aus, die Data Governance mit Priorität zu behandeln.
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Steigerung der überverbandlichen Transparenz und Offenheit: Die Potenziale von Datennutzung können vor allem dann gehoben werden, wenn die Organisationen in der Lage und Willens sind, Daten und Informationen auszutauschen und abzugleichen. So wird es möglich, voneinander zu lernen, Ressourcen gemeinsam zu nutzen oder gemeinsam Verhandlungspositionen zu verbessern. Eine offene Kultur ist auch mit Blick auf zukünftige Anforderungen an Transparenz von extern eine Grundlage für die Zukunft. Der Wert von Kooperation und Transparenz sollte in ersten Projekten erprobt und erlebbar gemacht werden.
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Strategieführung

Reflektierende Begleitung der Strategieentwicklung und Umsetzung: Maßnahmen, die auf den ersten Blick positive Effekte auf die Pflege haben, können unintendierte, strukturelle Folgen haben. Insbesondere dort, wo Standardisierung, Differenzierung oder Automatisierung verfolgt wird, können diese dem Ziel von mehr Zwischenmenschlichkeit entgegenwirken, bspw. kann ein auf Prozessoptimierung ausgelegtes Matching von Kompetenzen, Personal und Pflegeaktivitäten, den Raum für Zwischenmenschlichkeit im Pflegeprozess beeinträchtigen (abhaken von abrechenbaren Leistungen vs. Zeit nehmen). Es ist daher wichtig, dass regelmäßige Reflektionsmomente stattfinden.
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Die Entwicklung zu mehr Datennutzung als Veränderungsprozess begreifen: Die Entwicklung zu mehr Datennutzung ist ein komplexes Vorhaben. Das gilt insbesondere für föderale Organisationen wie die AWO wie auch für Felder wie die Pflege, welche viele unterschiedliche Stakeholder*innen verbindet. Die Umsetzung der strategischen Schritte sollte sich daher an etablierten Methoden des Change-Managements und des Stakeholder-Managements bedienen. Das kann auch bedeuten, Akteure einzubinden, die über den Kontext der AWO hinausgehen. So kann es Sinn machen, freie Pflegeplätze nicht nur zwischen Einrichtungen der AWO, sondern auch mit denen anderer Träger abzugleichen oder Datenflüsse mit Pflegekassen oder Auswertungsstellen zu verbessern.
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Damit das gelingt, sind mehrstufige Ansätze denkbar, bei denen auf einer übergreifenden Verbandsebene interessengruppenorientierte Zielrahmen entstehen, Informationen zusammenfließen und beratend Unterstützung und Koordinierung geleistet werden können, während die dezentralen Organisations- und Verbandseinheiten die Operationalisierung in den konkreten Fach- und Leistungsbereichen konkretisieren und die Umsetzung vorantreiben. Für die Pflege als ein Feld mit hoher Arbeitsbelastung gilt es dabei, praktische Hürden so gut es geht zu reduzieren und vor allem die größten Schmerzpunkte zu adressieren. Anstatt zu versuchen, Datenflüsse vom Anfang bis zum Ende zu automatisieren, können zunächst einzelne Prozessschritte entwickelt werden. Statt breitgefächerter Implementierung neuer Technologien sollte geprüft werden, wie mit einfachen Mitteln und nah an der Praxis Veränderungen herbeigeführt werden können. Dabei kann es hilfreich sein, erprobte Lösungen aus anderen Kontexten zu importieren, anstatt mit viel Aufwand Neues zu entwickeln.
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Loslegen! Datenstrategische Entwicklung in Ankerprojekten

Veränderung passiert nicht allein durch den Aufbau von Kompetenzen, Infrastrukturen und Datenstandards. Sie passiert schon gar nicht durch die Formulierung einer Strategie auf sprichwörtlich geduldigem Papier. Damit Datennutzung in der Freien Wohlfahrtspflege gestärkt wird, muss sie in konkreten Aktivitäten praktisch realisiert werden. Hierbei helfen Ankerprojekte. Dies sind Projekte, die demonstrieren, was mit Daten möglich ist. Im Tun zeigen sie auf, wo versteckte Hürden schlummern und welche großen Schritte gut zu machen sind – und wie. Damit helfen sie Organisationen, sich in Richtung ihrer datenstrategischen Ziele weiterzuentwickeln und praktische Fortschritte auf ihrer „Datenreise“ zu machen.

Es ist für sich genommen eine datenstrategische Entscheidung, welches Datenprojekt der richtige Anker für die „Datenreise“ einer Organisation ist. Erfolgskritisch ist dabei, dass der Erfolg dieses Projekts der Führungsebene und mehreren Organisationseinheiten am Herzen liegt, damit diese unterstützend bereitstehen, um notwendige Ressourcen zur Verfügung zu stellen und bei der Beseitigung von Hindernissen zu helfen.

Für das Handlungsfeld Pflege werden zum Abschluss des Themenpapiers drei mögliche Ankerprojekte in Form einer Wirkkarte für Datenprojekte10 vorgestellt. Alle drei sind in Zusammenarbeit mit internen und externen Expert*innen entwickelt. Sie scheinen geeignet, mehr Raum für das Wesentliche in der Pflege zu schaffen und dabei der Organisation zu erlauben, sich entlang der datenstrategischen Entwicklungsimpulse weiterzuentwickeln. Sie sind als herzliche Einladung an die Verbandslandschaft zu verstehen, mit der datenpraktischen Anwendung loszulegen.

Effiziente und mitarbeitendenfreundliche Routenplanung in der ambulanten Pflege
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Die Verwaltung entlasten & Fehler reduzieren durch Automatisierung
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Höhere Qualität durch datengestützte Pflege
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Über die AWO digital Datenreise

Die AWO hat sich aufgemacht, ihre Rolle und Arbeit in einer datenbasierten Zukunft aktiv, bewusst und kompetent zu gestalten. Das Team von “AWO digital” gestaltet deshalb seit zwei Jahren die AWO digital Datenreise

  • Einen ersten Überblick über das Thema schafft die Publikation “Wohlfahrtspflege und Daten: Eine Standortbestimmung”
  • Wie die AWO das Thema Datennutzung mit Blick auf die Zukunft gestalten kann, zeigt die aktuelle Publikation “Wohlfahrtspflege und Daten: Impulse für die Pflege der Zukunft”
  • Im Rahmen der Datenreise wurden über das Jahr 2023 hinweg Expert*innen und Praktiker*innen aus Einrichtungen, Diensten sowie Expert*innen für Datennutzung aus der Zivilgesellschaft eingebunden. Das Team von “AWO digital” entwickelte in zwei Mini-Workshops, in der Diskussion mit Fachgremien und in Einzelterminen mit Pflegeexpert*innen der Landes- und Bezirksverbände Impulse für eine Datenstrategie. In einem abschließenden Workshop wurden diese mit Vertreter*innen der AWO Altenpflege sowie des Deutschen Caritasverbandes und des DRK-Generalsekretariats verifiziert und vertieft.

Ansprechpartner:

Lorenz Grünewald-Schukalla

Stellvertretende Projektleitung und Referent für digitale Technologien und Innovationen

Meine Schwerpunkte liegen auf den Themenbereichen Datennutzung und Dateninfrastruktur in der Zivilgesellschaft. Außerdem unterstütze ich den Aufbau unserer Community DNA und organisiere unseren Werkzeugkasten für digitale Tools. Mehr über meine Arbeit erfährst du auch auf unserer Themenseite zur Datennutzung und zur Agilen Verwaltung. Sprich mich an, wenn du mehr über Daten, neue Organisationsformen oder digitale Tools wissen willst. Meinen aktuellsten Blog-Beitrag findest du hier.

Themenschwerpunkt Wohlfahrt und Daten
Themenschwerpunkt Agile Verwaltung

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